I fringe benefit restano la voce più utilizzata del welfare aziendale, ma nel 2025 la loro crescita si è fermata al 58%. L'Osservatorio Welfare 2026 mostra un dato ancora più interessante: al crescere del credito disponibile, i buoni acquisto lasciano spazio a formazione, tempo libero e previdenza. Un segnale di come cambia il ruolo del welfare quando il budget aumenta.
Per anni la lettura del welfare aziendale è stata quasi monopolizzata da una sola voce: i buoni acquisto. Semplici da comprendere, immediati da utilizzare e vicini alle esigenze quotidiane, hanno rappresentato la porta d'ingresso al welfare per milioni di lavoratori. Ma i dati dell'Osservatorio Welfare 2026, elaborati sui piani gestiti tramite ZWelfare, raccontano che questa fase potrebbe aver raggiunto il suo punto di equilibrio. E per chi progetta i piani welfare, capire dove si è fermata la crescita è tanto importante quanto sapere da dove era partita.
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Il peso dei buoni acquisto sulla spesa welfare complessiva è passato dal 42% del 2023 al 59% del 2024, per poi assestarsi al 58% nel 2025. Se si considerano anche i rimborsi per le spese della casa (utenze, affitto, mutuo), la quota complessiva dei fringe benefit resta poco sopra il 60%.
Dietro l'impennata del 2024 c'è un fattore normativo preciso: l'innalzamento della soglia di esenzione dei fringe benefit. Per il triennio 2025-2027, la Legge di Bilancio 2025 (art. 1, commi 390-391, L. 207/2024) ha confermato il limite di 1.000 euro per la generalità dei dipendenti e 2.000 euro per i lavoratori con figli fiscalmente a carico, in deroga alla soglia ordinaria di 258,23 euro prevista dall'art. 51, comma 3, del TUIR. È utile ricordare che si tratta di una soglia "secca": se il valore complessivo la supera, l'intero importo — e non solo la parte eccedente — concorre a formare il reddito imponibile. Trattandosi di un profilo fiscale, per l'applicazione ai casi concreti resta sempre opportuno il confronto con il proprio consulente. Il punto rilevante, però, è un altro: dopo la forte crescita degli ultimi anni, il peso dei fringe benefit non aumenta più. Restano centrali, ma non esauriscono da soli la domanda di welfare. È il primo segnale di un mercato che sta cambiando pelle.
La media, da sola, nasconde la dinamica più interessante. Perché il modo in cui le persone spendono il credito welfare dipende in misura decisiva da quanto credito hanno a disposizione.
L'Osservatorio Welfare 2026 lo mostra con chiarezza analizzando i consumi per fascia di importo:
Man mano che il credito aumenta, insomma, il paniere si allarga. Nella fascia più alta crescono in modo evidente le spese per tempo libero (30%), istruzione (27%) e previdenza complementare (13%). La logica è intuitiva: quando la "tasca fiscale" dei fringe benefit si satura, i lavoratori iniziano a orientare il credito verso bisogni più diversificati.
Questa dinamica racconta una doppia funzione del welfare aziendale. Con budget contenuti, prevale la funzione di sostegno al potere d'acquisto: il credito si concentra su beni di utilizzo immediato, che aiutano a gestire le spese quotidiane. Quando il budget cresce, invece, emerge una funzione diversa, orientata al benessere sociale: formazione, qualità del tempo libero, pianificazione previdenziale, cura della famiglia. È un passaggio importante, perché ridefinisce il senso stesso del welfare. Non più solo strumento per compensare l'erosione del potere d'acquisto, ma leva capace di accompagnare bisogni più strutturati e di lungo periodo. Lo stesso strumento, a seconda del suo peso economico, produce effetti profondamente diversi.
Per le funzioni HR, la lettura per fasce di credito è più di una curiosità statistica: è un criterio di progettazione. Alzare il valore del credito non significa semplicemente "spendere di più" nella stessa direzione. Significa cambiare la natura dei bisogni a cui il welfare risponde. Un piano da 1.000 euro e uno da 3.000 euro non sono lo stesso piano su scala diversa: intercettano priorità differenti. Il primo lavora sull'immediatezza e sul potere d'acquisto, il secondo apre a formazione, previdenza e conciliazione. Progettare in modo consapevole significa quindi partire dalla capacità di spesa media della propria popolazione aziendale, e costruire l'offerta di servizi di conseguenza — anche valorizzando le categorie a più alto impatto sociale, che rischiano di restare marginali finché il credito resta basso. Il welfare aziendale, in altre parole, non è una fotografia fissa. È un sistema che si muove con il budget, con l'età, con il territorio e con le priorità delle persone. Capire come si muove è il primo passo per farlo generare valore reale.
L’Osservatorio Welfare 2026 nasce proprio con questo obiettivo: offrire ad aziende, HR e decision maker una lettura aggiornata dei comportamenti di utilizzo, delle priorità emergenti e delle evoluzioni che stanno trasformando il welfare aziendale.
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